PMP 問題1 / 30 REF:PMP4ED.13115
解説： 重み付け得点モデルでは、得点モデルに用いる判断基準の重要性に基づいて、それぞれの基準に重み付けがされます。 各プロジェクトに、既定されたスケールに基づき、それぞれの基準に対する評価をつけます。 その際、より高い評価は、会社にとって望ましい効果をもたらすことを意味します。 それぞれの基準で、プロジェクトの評価に重み付けを掛け、すべてを足したものが総合値となります。 総合値がもっとも高いプロジェクトが、会社にとって望ましいプロジェクトと考えられます。
この問題での重み付け得点は、以下のようになります。
したがって、正解は「プロジェクトY」になります。
あなたは、いくつかの潜在的なプロジェクトを評価し、会社が請け負うプロジェクトを推薦するよう言われました。 1 から 10 のスケールでプロジェクトを順位付けした重み付け得点モデルを用いて、あなたは以下のようなマトリックスを作成しました。 どのプロジェクトを推薦するべきですか？
解説： 重み付け得点モデルでは、得点モデルに用いる判断基準の重要性に基づいて、それぞれの基準に重み付けがされます。 各プロジェクトに、既定されたスケールに基づき、それぞれの基準に対する評価をつけます。 その際、より高い評価は、会社にとって望ましい効果をもたらすことを意味します。 それぞれの基準で、プロジェクトの評価に重み付けを掛け、すべてを足したものが総合値となります。 総合値がもっとも高いプロジェクトが、会社にとって望ましいプロジェクトと考えられます。
この問題での重み付け得点は、以下のようになります。
したがって、正解は「プロジェクトY」になります。
PMP 問題2 / 30 REF:PMP4ED.13140
解説： 『PMBOKガイド』によると、類推コスト見積りは、過去の類似プロジェクトの実コストを用いて、現在のプロジェクトのコストを見積ります。 プロジェクトに関する詳細情報が限られている場合に、類推コスト見積りがよく使用されます。 類推コスト見積りには、専門家の判断が必要です。
類推コスト見積りは一般機に、他の方法に比べて見積もりに要する費用は少ないですが、正確さでは劣ります。 類推見積りの信頼性が最も高くなるのは、過去のプロジェクトが見かけだけでなく実際に類似したものであり、見積りを作成する個人やグループが、必要な専門知識を持っている場合です。
類推コスト見積りは、一般的にトップダウンの見積りとして知られています。
なお、選択肢「確定」は、正式な見積りの方法ではありません。
参照： PMBOKガイド第4版 「7.1.2 コスト見積りのツールと技法」
類推見積りとは、どの種類のコスト見積りですか？
解説： 『PMBOKガイド』によると、類推コスト見積りは、過去の類似プロジェクトの実コストを用いて、現在のプロジェクトのコストを見積ります。 プロジェクトに関する詳細情報が限られている場合に、類推コスト見積りがよく使用されます。 類推コスト見積りには、専門家の判断が必要です。
類推コスト見積りは一般機に、他の方法に比べて見積もりに要する費用は少ないですが、正確さでは劣ります。 類推見積りの信頼性が最も高くなるのは、過去のプロジェクトが見かけだけでなく実際に類似したものであり、見積りを作成する個人やグループが、必要な専門知識を持っている場合です。
類推コスト見積りは、一般的にトップダウンの見積りとして知られています。
なお、選択肢「確定」は、正式な見積りの方法ではありません。
参照： PMBOKガイド第4版 「7.1.2 コスト見積りのツールと技法」
PMP 問題3 / 30 REF:PMP4ED.13232
解説： 品質尺度は、品質計画プロセスの中で確認されます。 『PMBOKガイド』によると、品質計画プロセスのインプットには、組織体の環境要因、組織のプロセス資産、プロジェクト・スコープ記述書、プロジェクトマネジメント計画書があります。 プロジェクトの要求事項についての全ての本質的な情報を含んでいるため、これらの4つのインプットのうちスコープ記述書がもっとも品質計画プロセスに影響します。
品質監査は、プロジェクトの品質マネジメント・アクティビティに組み込まれているレビューのことです。 品質監査は、品質保証プロセスに出てきます。
管理図は、プロセスが時間の経過と共にどのように推移するかを示します。 管理図は、品質管理プロセスの中で使われるツールと技法のひとつです。
『PMBOKガイド』によると、傾向分析は、過去の結果に基づいて将来の成果を予測するために数理的技法を用います。 傾向分析は品質管理プロセスの中で用いられます。
よって、正解は「プロジェクト・スコープ記述書」となります。
参照1： PMBOKガイド第4版 「8.1 品質計画」
参照2： PMBOKガイド第4版 「8.2.2.2 品質監査」
参照3： PMBOKガイド第4版 「8.3.2.2 管理図」
参照3： PMBOKガイド第4版 「8.3.2.6 ラン・チャート」
あなたは、新製品の開発に関わるプロジェクトのプロジェクト・マネジャーです。 あなたは、プロジェクトの品質尺度を確認しています。 どれを使いますか？
解説： 品質尺度は、品質計画プロセスの中で確認されます。 『PMBOKガイド』によると、品質計画プロセスのインプットには、組織体の環境要因、組織のプロセス資産、プロジェクト・スコープ記述書、プロジェクトマネジメント計画書があります。 プロジェクトの要求事項についての全ての本質的な情報を含んでいるため、これらの4つのインプットのうちスコープ記述書がもっとも品質計画プロセスに影響します。
品質監査は、プロジェクトの品質マネジメント・アクティビティに組み込まれているレビューのことです。 品質監査は、品質保証プロセスに出てきます。
管理図は、プロセスが時間の経過と共にどのように推移するかを示します。 管理図は、品質管理プロセスの中で使われるツールと技法のひとつです。
『PMBOKガイド』によると、傾向分析は、過去の結果に基づいて将来の成果を予測するために数理的技法を用います。 傾向分析は品質管理プロセスの中で用いられます。
よって、正解は「プロジェクト・スコープ記述書」となります。
参照1： PMBOKガイド第4版 「8.1 品質計画」
参照2： PMBOKガイド第4版 「8.2.2.2 品質監査」
参照3： PMBOKガイド第4版 「8.3.2.2 管理図」
参照3： PMBOKガイド第4版 「8.3.2.6 ラン・チャート」
PMP 問題4 / 30 REF:PMP4ED.13233
解説： ベンチマークは、リスク特定ではなく品質計画のツールと技法のひとつです。
『PMBOKガイド』によると、リスク特定のツールと技法には、文書レビュー、情報収集技法（ブレーンストーミング、デルファイ法、インタビュー、根本原因の識別、SWOT分析）、チェックリスト分析、前提条件分析、図解の技法（特性要因図、システムやプロセスのフローチャート、インフルエンス・ダイアグラム）があります。
よって、この問題の正解は「ベンチマーク」です。
参照1： PMBOKガイド第4版 「8.1.2 品質計画のツールと技法」
参照2： PMBOKガイド第4版 「11.2.2 リスク特定のツールと技法」
あなたは、大規模な統合業務プランニング（ERP）実行プロジェクトのプロジェクト・マネジャーです。 あなたは今プロジェクトの潜在リスクを確認しています。 あなたが使わないであろう技法はどれですか？
解説： ベンチマークは、リスク特定ではなく品質計画のツールと技法のひとつです。
『PMBOKガイド』によると、リスク特定のツールと技法には、文書レビュー、情報収集技法（ブレーンストーミング、デルファイ法、インタビュー、根本原因の識別、SWOT分析）、チェックリスト分析、前提条件分析、図解の技法（特性要因図、システムやプロセスのフローチャート、インフルエンス・ダイアグラム）があります。
よって、この問題の正解は「ベンチマーク」です。
参照1： PMBOKガイド第4版 「8.1.2 品質計画のツールと技法」
参照2： PMBOKガイド第4版 「11.2.2 リスク特定のツールと技法」
PMP 問題5 / 30 REF:PMP4ED.13310
解説： 発注先選定基準は、調達計画プロセスのアウトプットです。 『PMBOKガイド』によると、調達計画のアウトプットには、調達マネジメント計画書、調達作業範囲記述書、内外製決定、調達文書、発注先選定基準、変更要求があります。
『PMBOKガイド』によると、調達実行プロセスのアウトプットには、選定納入者、調達契約締結、資源カレンダー、変更要求、プロジェクトマネジメント計画書更新版、プロジェクト文書更新版があります。
『PMBOKガイド』によると、調達管理プロセスのアウトプットには、調達管理文書、組織のプロセス資産更新版、変更要求、プロジェクトマネジメント計画書更新版があります。
『PMBOKガイド』によると、調達終結プロセスのアウトプットには、完了済み調達、組織のプロセス資産更新版があります。
よって、正解は「調達計画」です。
参照： PMBOKガイド第4版 「第12章 プロジェクト調達マネジメント」
発注先選定基準は、どのプロセスのアウトプットですか？
解説： 発注先選定基準は、調達計画プロセスのアウトプットです。 『PMBOKガイド』によると、調達計画のアウトプットには、調達マネジメント計画書、調達作業範囲記述書、内外製決定、調達文書、発注先選定基準、変更要求があります。
『PMBOKガイド』によると、調達実行プロセスのアウトプットには、選定納入者、調達契約締結、資源カレンダー、変更要求、プロジェクトマネジメント計画書更新版、プロジェクト文書更新版があります。
『PMBOKガイド』によると、調達管理プロセスのアウトプットには、調達管理文書、組織のプロセス資産更新版、変更要求、プロジェクトマネジメント計画書更新版があります。
『PMBOKガイド』によると、調達終結プロセスのアウトプットには、完了済み調達、組織のプロセス資産更新版があります。
よって、正解は「調達計画」です。
参照： PMBOKガイド第4版 「第12章 プロジェクト調達マネジメント」
PMP 問題6 / 30 REF:PMP4ED.13311
解説： 『PMBOKガイド』によると、調達計画プロセスのインプットには、
・スコープ・ベースライン
・要求事項文書
・協業契約
・リスク登録簿
・リスク関連の契約決定事項
・アクティビティ資源に対する要求事項
・プロジェクト・スケジュール
・アクティビティ・コスト見積り
・コストパフォーマンス・ベースラィン
・組織体の環境要因
・組織のプロセス資産
があります。
市場状況は、組織体の環境要因の一部であり、調達計画プロセスのインプットです。
SOW（調達作業範囲記述書）は調達計画のアウトプットです。
適格納入者リストは、調達実行プロセスのインプットです。
契約文書は、調達契約締結で用いられる文書であり、調達実行プロセスのアウトプット
したがって、正解は「市場状況」となります。
参照： PMBOKガイド第4版 「12.2.1 調達計画のインプット」
調達計画のインプットは、次の選択肢のうちどれですか？
解説： 『PMBOKガイド』によると、調達計画プロセスのインプットには、
・スコープ・ベースライン
・要求事項文書
・協業契約
・リスク登録簿
・リスク関連の契約決定事項
・アクティビティ資源に対する要求事項
・プロジェクト・スケジュール
・アクティビティ・コスト見積り
・コストパフォーマンス・ベースラィン
・組織体の環境要因
・組織のプロセス資産
があります。
市場状況は、組織体の環境要因の一部であり、調達計画プロセスのインプットです。
SOW（調達作業範囲記述書）は調達計画のアウトプットです。
適格納入者リストは、調達実行プロセスのインプットです。
契約文書は、調達契約締結で用いられる文書であり、調達実行プロセスのアウトプット
したがって、正解は「市場状況」となります。
参照： PMBOKガイド第4版 「12.2.1 調達計画のインプット」
PMP 問題7 / 30 REF:PMP4ED.13313
解説： プロジェクトマネジメント計画書、承認済み是正処置、承認済み予防処置、承認済み変更要求、承認済み欠陥修正、確認済み欠陥修正、事務終了手順は、すべてプロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプットです。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2.1 プロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプット」
プロジェクトマネジメント計画書、承認済み是正処置、承認済み予防処置、承認済み変更要求、承認済み欠陥修正、確認済み欠陥修正、事務終了手順は、どのプロセスのインプットですか？
解説： プロジェクトマネジメント計画書、承認済み是正処置、承認済み予防処置、承認済み変更要求、承認済み欠陥修正、確認済み欠陥修正、事務終了手順は、すべてプロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプットです。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2.1 プロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプット」
PMP 問題8 / 30 REF:PMP4ED.13314
解説： 『PMBOKガイド』によると、プロジェクト実行の指揮・マネジメントプロセスでは、プロジェクトマネジメント計画書で計画され、スケジュールが決められたプロジェクト作業を完了するためにプロセスは実行され、そのアウトプットとして要素成果物が生成されます。
プロジェクトマネジメント計画書で定義された作業認可システムでは、いつ、どのように作業が承認されるかが文書化されています。 プロジェクト実行の指揮・マネジメントには、プロジェクト目標を達成するために必要な作業の承認および実行が含まれます。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2 プロジェクト実行の指揮・マネジメント」
作業認可は、プロジェクト統合マネジメントのどのプロセスで行われますか？
解説： 『PMBOKガイド』によると、プロジェクト実行の指揮・マネジメントプロセスでは、プロジェクトマネジメント計画書で計画され、スケジュールが決められたプロジェクト作業を完了するためにプロセスは実行され、そのアウトプットとして要素成果物が生成されます。
プロジェクトマネジメント計画書で定義された作業認可システムでは、いつ、どのように作業が承認されるかが文書化されています。 プロジェクト実行の指揮・マネジメントには、プロジェクト目標を達成するために必要な作業の承認および実行が含まれます。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2 プロジェクト実行の指揮・マネジメント」
PMP 問題9 / 30 REF:PMP4ED.13315
解説： この問題で、あなたはプロジェクトが継続するという確信を持っていないので、電話会議を延期するのが最適なアクションです。 すべての組織のマネジメントを行う際、あなたは誠実に役目を果たすべきです。 つまり、直接的にも間接的にも、他の組織（この場合、開発請負業者）を誤って指揮したり、だましたりしてはなりません。
あなたは、ある顧客のために、新しいオンライン請求書ソリューションを開発するプロジェクトをマネジメントしています。 あなたは、このプロジェクト大部分のWeb開発を外注する計画です。 潜在的な開発請負業者の一人との電話会議が、来週早々に予定されています。
顧客の近くで作業をしている重要なプロジェクト・ステークホルダーから、顧客が大きな財政的なトラブルをかかえており、プロジェクトの断念を選択する可能性があるとの報告がありました。
あなたのとるべき最適なアクションは、どれですか？
顧客の近くで作業をしている重要なプロジェクト・ステークホルダーから、顧客が大きな財政的なトラブルをかかえており、プロジェクトの断念を選択する可能性があるとの報告がありました。
あなたのとるべき最適なアクションは、どれですか？
解説： この問題で、あなたはプロジェクトが継続するという確信を持っていないので、電話会議を延期するのが最適なアクションです。 すべての組織のマネジメントを行う際、あなたは誠実に役目を果たすべきです。 つまり、直接的にも間接的にも、他の組織（この場合、開発請負業者）を誤って指揮したり、だましたりしてはなりません。
PMP 問題10 / 30 REF:PMP4ED.13316
解説： プロジェクト実行の指揮・マネジメントには、プロジェクト作業を完了するために必要なアクティビティの実行が含まれます。 『PMBOKガイド』によると、プロジェクト・スコープの拡大や縮小、方針や手順の修正、プロジェクト・コストや予算の修正、プロジェクト・スケジュールの改定等のため提出される変更要求は、このプロジェクト作業の実行中に特定されることが多いとされています。
プロジェクトマネジメント計画書は、プロジェクトマネジメント計画書作成のアウトプットです。
承認済み是正処置および確認済み欠陥修正は、プロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプットです。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2.3 プロジェクト実行の指揮・マネジメントのアウトプット」
プロジェクト実行の指揮・マネジメントのアウトプットは、どれですか？
解説： プロジェクト実行の指揮・マネジメントには、プロジェクト作業を完了するために必要なアクティビティの実行が含まれます。 『PMBOKガイド』によると、プロジェクト・スコープの拡大や縮小、方針や手順の修正、プロジェクト・コストや予算の修正、プロジェクト・スケジュールの改定等のため提出される変更要求は、このプロジェクト作業の実行中に特定されることが多いとされています。
プロジェクトマネジメント計画書は、プロジェクトマネジメント計画書作成のアウトプットです。
承認済み是正処置および確認済み欠陥修正は、プロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプットです。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2.3 プロジェクト実行の指揮・マネジメントのアウトプット」
PMP 問題11 / 30 REF:PMP4ED.13317
解説： プロジェクト・マネジャーとして最初にとるべき行動は、この変更によるプロジェクト全体への影響を分析することです。 また、すべての側面から分析するために、プロジェクト・チームがこの話し合いに参加することも重要です。
変更管理委員会への報告は、チームによる分析が終わった後に行うべきです。 そして、変更管理委員会によるレビューの後に、ステークホルダーに報告すべきです。
変更要求が決定したら、変更内容および処置方法に関する、フォーマルなコミュニケーションがとられます。 変更管理システムは、この変更の実装について話し合うために、顧客との対話を始めます。
プロジェクト・チームと、プロジェクトの状況レビュー会議を行っている際、クライアント・サイトで作業しているチーム･メンバーが、プロジェクト・スコープに入っていない製品のための職務に組み込まれていることに気づきました。 あなたは、この追加の職務について、吟味し理解しました。 このチーム･メンバーは、追加の職務はクライアントからの要求であると説明しています。 プロジェクト・マネジャーとして、最初に何をすべきですか？
解説： プロジェクト・マネジャーとして最初にとるべき行動は、この変更によるプロジェクト全体への影響を分析することです。 また、すべての側面から分析するために、プロジェクト・チームがこの話し合いに参加することも重要です。
変更管理委員会への報告は、チームによる分析が終わった後に行うべきです。 そして、変更管理委員会によるレビューの後に、ステークホルダーに報告すべきです。
変更要求が決定したら、変更内容および処置方法に関する、フォーマルなコミュニケーションがとられます。 変更管理システムは、この変更の実装について話し合うために、顧客との対話を始めます。
PMP 問題12 / 30 REF:PMP4ED.13319
解説： 作業認可システムは、プロジェクト実行の指揮・マネジメントで使用されるツールです。 作業認可システムによって、プロジェクト作業開始のための正式な許可を与えます。
この問題の場合、プロジェクトに関する情報がなかったため混乱が生じました。 したがって、このような事態を防ぐために必要なのは、作業認可システムです。
あなたは、建設マネジメント会社のプロジェクト・マネジャーです。 あなたは、最近会社が契約を取った、橋の建設のためのプロジェクトに任命されました。 あなたは、プロジェクトのいくつかのフェーズで作業を行うのに適任と思われる下請け業者のリストを入手するために、調達部門にコンタクトをとりました。
調達マネジャーは、新しいプロジェクトのことを知らず、協力を拒んでいます。 彼は、そのような特別な要求には応えられないと主張しています。 このような事態を防ぐことができるのは、どれですか？
調達マネジャーは、新しいプロジェクトのことを知らず、協力を拒んでいます。 彼は、そのような特別な要求には応えられないと主張しています。 このような事態を防ぐことができるのは、どれですか？
解説： 作業認可システムは、プロジェクト実行の指揮・マネジメントで使用されるツールです。 作業認可システムによって、プロジェクト作業開始のための正式な許可を与えます。
この問題の場合、プロジェクトに関する情報がなかったため混乱が生じました。 したがって、このような事態を防ぐために必要なのは、作業認可システムです。
PMP 問題13 / 30 REF:PMP4ED.13320
解説： 『PMBOKガイド』によると、プロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプットは、プロジェクトマネジメント計画書、承認済み是正処置、承認済み予防処置、承認済み変更要求、承認済み欠陥修正、確認済み欠陥修正、事務終了手順です。
状況レビュー会議は、実績報告プロセスのツールと技法です。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2.1 プロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプット」
プロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプットでないものは、どれですか？
解説： 『PMBOKガイド』によると、プロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプットは、プロジェクトマネジメント計画書、承認済み是正処置、承認済み予防処置、承認済み変更要求、承認済み欠陥修正、確認済み欠陥修正、事務終了手順です。
状況レビュー会議は、実績報告プロセスのツールと技法です。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2.1 プロジェクト実行の指揮・マネジメントのインプット」
PMP 問題14 / 30 REF:PMP4ED.13410
解説： 『PMBOKガイド』では、統合変更管理のアウトプットとして、以下を定義しています。
・承認済み変更要求
・却下済み変更要求
・プロジェクトマネジメント計画書（更新版）
・プロジェクト・スコープ記述書（更新版）
・承認済み是正処置
・承認済み予防処置
・承認済み欠陥修正
・確認済み欠陥修正
・要素成果物
なお、要求済み変更要求は、統合変更管理のインプットです。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2.3 統合変更管理のアウトプット」
統合変更管理のアウトプットでないものは、どれですか？
解説： 『PMBOKガイド』では、統合変更管理のアウトプットとして、以下を定義しています。
・承認済み変更要求
・却下済み変更要求
・プロジェクトマネジメント計画書（更新版）
・プロジェクト・スコープ記述書（更新版）
・承認済み是正処置
・承認済み予防処置
・承認済み欠陥修正
・確認済み欠陥修正
・要素成果物
なお、要求済み変更要求は、統合変更管理のインプットです。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2.3 統合変更管理のアウトプット」
PMP 問題15 / 30 REF:PMP4ED.13411
解説： コンフィギュレーション・マネジメントでは、プロジェクトのチーム資源を最大限利用するために、どのようにプロジェクト・チーム・メンバーを組織するかの略述は行いません。 コンフィギュレーション・マネジメントは、統合変更管理プロセスで使用されるツールであり、プロジェクト・チームとは関連がありません。
コンフィギュレーション・マネジメントでは、プロダクトの特性を特定する手順を定義します。 これにより、これらの特性への変更をコントロールすることができます。 また、要求事項への適合を検証するために、プロダクトを監査する際にも役立ちます。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2 統合変更管理」
コンフィギュレーション・マネジメントについて、正しく述べていないものはどれですか？
解説： コンフィギュレーション・マネジメントでは、プロジェクトのチーム資源を最大限利用するために、どのようにプロジェクト・チーム・メンバーを組織するかの略述は行いません。 コンフィギュレーション・マネジメントは、統合変更管理プロセスで使用されるツールであり、プロジェクト・チームとは関連がありません。
コンフィギュレーション・マネジメントでは、プロダクトの特性を特定する手順を定義します。 これにより、これらの特性への変更をコントロールすることができます。 また、要求事項への適合を検証するために、プロダクトを監査する際にも役立ちます。
参照： PMBOKガイド第4版 「4.2 統合変更管理」
PMP 問題16 / 30 REF:PMP4ED.19426
解説：
回収期間法では金銭の時間的価値が考慮されていないため、この手法はキャッシュフロー分析の手法としては最も精度が低いものとなっています。回収期間とは、プロジェクトの初期投資の回収に必要な時間を表します。回収期間を計算するには、予想されるキャッシュインフローの合計額をプロジェクトの初期投資額と比較します。これにより、初期投資額とキャッシュインフローの合計額が等しくなるまでに要する時間を判定できます。
割引キャッシュフロー法は、金銭の時間的価値を考慮して将来のキャッシュフローを計算するための一般的な方法です。この他に利回り法や正味現在価値（NPV）法を使用することもできます。
内部収益率（IRR）は、プロジェクトの収益を利率として表したものです。IRRはキャッシュインフローの現在価値が初期投資額と等しくなる（つまり、NPVが0になる）時点での割引率を表します。
NPVは、現時点でプロジェクトが投資に値するかどうかを評価する場合に計算します。
参考資料：
Max Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms v3.1 - Internal Rate of Return - http://maxwideman.com/pmglossary/PMG_I04.htm
Wikipedia, "Internal Rate of Return" - http://en.wikipedia.org/wiki/Internal_rate_of_return
Max Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms v3.1 - Discounted Cash Flow - http://maxwideman.com/pmglossary/PMG_D04.htm
Max Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms v3.1 - Pay-Back Period - http://maxwideman.com/pmglossary/PMG_P00.htm
Max Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms v3.1 - Net Present Value - http://maxwideman.com/pmglossary/PMG_N00.htm
キャッシュフロー分析の手法として最も精度が低いのはどれですか。
解説：
回収期間法では金銭の時間的価値が考慮されていないため、この手法はキャッシュフロー分析の手法としては最も精度が低いものとなっています。回収期間とは、プロジェクトの初期投資の回収に必要な時間を表します。回収期間を計算するには、予想されるキャッシュインフローの合計額をプロジェクトの初期投資額と比較します。これにより、初期投資額とキャッシュインフローの合計額が等しくなるまでに要する時間を判定できます。
割引キャッシュフロー法は、金銭の時間的価値を考慮して将来のキャッシュフローを計算するための一般的な方法です。この他に利回り法や正味現在価値（NPV）法を使用することもできます。
内部収益率（IRR）は、プロジェクトの収益を利率として表したものです。IRRはキャッシュインフローの現在価値が初期投資額と等しくなる（つまり、NPVが0になる）時点での割引率を表します。
NPVは、現時点でプロジェクトが投資に値するかどうかを評価する場合に計算します。
参考資料：
Max Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms v3.1 - Internal Rate of Return - http://maxwideman.com/pmglossary/PMG_I04.htm
Wikipedia, "Internal Rate of Return" - http://en.wikipedia.org/wiki/Internal_rate_of_return
Max Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms v3.1 - Discounted Cash Flow - http://maxwideman.com/pmglossary/PMG_D04.htm
Max Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms v3.1 - Pay-Back Period - http://maxwideman.com/pmglossary/PMG_P00.htm
Max Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms v3.1 - Net Present Value - http://maxwideman.com/pmglossary/PMG_N00.htm
PMP 問題17 / 30 REF:PMP4ED.19444
解説：
影響度はステークホルダーの「プロジェクトの計画や実行の変更に影響する能力」であると定義されています。
権力はステークホルダーの権限レベルであると定義されています。
関心度はステークホルダーの利害レベルであると定義されています。
関与度はステークホルダーの積極的参加の度合いであると定義されています。
これらの用語はいずれもステークホルダー特定プロセスにおけるステークホルダー分析手法の一部として使用されています。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント – 10.1.2 ステークホルダー特定：ツールと技法
ステークホルダー特定プロセスに関する用語のうち、ステークホルダーの「プロジェクトの計画や実行の変更に影響する能力」であると定義されているのはどれですか。
解説：
影響度はステークホルダーの「プロジェクトの計画や実行の変更に影響する能力」であると定義されています。
権力はステークホルダーの権限レベルであると定義されています。
関心度はステークホルダーの利害レベルであると定義されています。
関与度はステークホルダーの積極的参加の度合いであると定義されています。
これらの用語はいずれもステークホルダー特定プロセスにおけるステークホルダー分析手法の一部として使用されています。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント – 10.1.2 ステークホルダー特定：ツールと技法
PMP 問題18 / 30 REF:PMP4ED.19504
解説：
リスク特定プロセスではチェックリストを利用します。通常は、チェックリストの利用がリスク特定のためのもっとも簡単な方法です。プロジェクトに存在するリスクの種類のチェックリストを作成するには、過去の情報やその他の情報源からの情報を利用します。
リスク特定プロセスではリスク監査を利用しません。リスク監査はリスクの監視・コントロールプロセスで利用するツールです。リスク監査は、リスク対応計画が有効であるか、それとも修正が必要であるかを決定するために利用します。
リスク特定プロセスでは感度分析を利用しません。感度分析は定量的リスク分析プロセスで利用するツールです。感度分析は、プロジェクトに最も影響を与える可能性があるリスクを特定する場合に使用します。
リスク特定プロセスでは発生確率・影響度マトリックスを利用しません。発生確率・影響度マトリックスは定性的リスク分析プロセスで利用するツールで、特定のリスクの発生確率と影響度を等級付けするためのものです。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト・リスク・マネジメント – 11.2.2 リスク特定：ツールと技法
あなたは衣料小売店チェーンのプロジェクト・マネジャーです。あなたは新しいオンライン注文システムの導入プロジェクトを担当しています。あなたはリスク・マネジメント計画書を利用して、プロジェクトへの影響が考えられるリスクを文書化する必要があります。ここでは何を利用しますか。
解説：
リスク特定プロセスではチェックリストを利用します。通常は、チェックリストの利用がリスク特定のためのもっとも簡単な方法です。プロジェクトに存在するリスクの種類のチェックリストを作成するには、過去の情報やその他の情報源からの情報を利用します。
リスク特定プロセスではリスク監査を利用しません。リスク監査はリスクの監視・コントロールプロセスで利用するツールです。リスク監査は、リスク対応計画が有効であるか、それとも修正が必要であるかを決定するために利用します。
リスク特定プロセスでは感度分析を利用しません。感度分析は定量的リスク分析プロセスで利用するツールです。感度分析は、プロジェクトに最も影響を与える可能性があるリスクを特定する場合に使用します。
リスク特定プロセスでは発生確率・影響度マトリックスを利用しません。発生確率・影響度マトリックスは定性的リスク分析プロセスで利用するツールで、特定のリスクの発生確率と影響度を等級付けするためのものです。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト・リスク・マネジメント – 11.2.2 リスク特定：ツールと技法
PMP 問題19 / 30 REF:PMP4ED.19511
解説：
二次リスクはPMBOKで規定されたリスク区分ではありません。二次リスクは、当初はなかったものの、選択したリスク対応戦略の結果生じるリスクを指します。
この他の選択肢は、いずれもリスク区分として規定されているため、誤りです。PMBOKでは、リスクは技術リスク、プロジェクトマネジメントリスク、組織リスク、環境リスク、外部要因リスクに分類されています。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - 用語集 - リスク区分
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - 用語集 - 二次リスク
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト・リスク・マネジメント – 11.5.3.1 リスク登録簿更新版
次のうち、PMBOKで規定されたリスク区分でないものはどれですか。
解説：
二次リスクはPMBOKで規定されたリスク区分ではありません。二次リスクは、当初はなかったものの、選択したリスク対応戦略の結果生じるリスクを指します。
この他の選択肢は、いずれもリスク区分として規定されているため、誤りです。PMBOKでは、リスクは技術リスク、プロジェクトマネジメントリスク、組織リスク、環境リスク、外部要因リスクに分類されています。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - 用語集 - リスク区分
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - 用語集 - 二次リスク
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト・リスク・マネジメント – 11.5.3.1 リスク登録簿更新版
PMP 問題20 / 30 REF:PMP4ED.19537
解説：
ここで入手したのはヒストグラムです。ヒストグラムは品質保証プロセスと品質管理プロセスで利用するツールです。
ここで入手したのは管理図ではありません。管理図は通常、特定のアウトプット変数がプロジェクト中に発生した場合にこれを追跡するために利用します。管理図は折れ線グラフです。
ここで入手したのは石川ダイアグラムではありません。石川ダイアグラムは魚の骨ダイアグラム、または特性要因図とも呼ばれています。石川ダイアグラムはフローチャートに類似しており、原因と結果が矢印でつなげられています。
ここで入手したのは散布図ではありません。散布図は点をグラフ上にプロットすることにより2つの変数間の関係を示します。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.2.2 品質保証：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.1.2 品質計画：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.3.2 品質管理：ツールと技法
あなたは地元の子供向け博物館でプロジェクトのマネジメントをしています。品質保証プロセスにおいて、あなたはプロジェクト開始以降の入館状況を年齢別にまとめた、次の図のような統計グラフを入手しました。
ここで入手したのはどのツールですか。
ここで入手したのはどのツールですか。
解説：
ここで入手したのはヒストグラムです。ヒストグラムは品質保証プロセスと品質管理プロセスで利用するツールです。
ここで入手したのは管理図ではありません。管理図は通常、特定のアウトプット変数がプロジェクト中に発生した場合にこれを追跡するために利用します。管理図は折れ線グラフです。
ここで入手したのは石川ダイアグラムではありません。石川ダイアグラムは魚の骨ダイアグラム、または特性要因図とも呼ばれています。石川ダイアグラムはフローチャートに類似しており、原因と結果が矢印でつなげられています。
ここで入手したのは散布図ではありません。散布図は点をグラフ上にプロットすることにより2つの変数間の関係を示します。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.2.2 品質保証：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.1.2 品質計画：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.3.2 品質管理：ツールと技法
PMP 問題21 / 30 REF:PMP4ED.19538
解説：
ここで調べているのは散布図です。散布図は点をグラフ上にプロットすることにより2つの変数間の関係を示します。グラフ上に表示されている点は、2つの変数間の直接関係を示しています。点が対角線に近いほど、関係が近くなります。散布図の例を以下に示します。
ここで調べているのはヒストグラムではありません。ヒストグラムは品質保証プロセスと品質管理プロセスで利用するツールです。これは通常、特性や状況が発生する頻度を表します。
ここで調べているのは管理図ではありません。管理図は通常、特定のアウトプット変数がプロジェクト中に発生した場合にこれを追跡するために利用します。管理図は折れ線グラフです。
ここで調べているのは石川ダイアグラムではありません。石川ダイアグラムは魚の骨ダイアグラム、または特性要因図とも呼ばれています。石川ダイアグラムはフローチャートに類似しており、原因と結果が矢印でつなげられています。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.2.2 品質保証：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.1.2 品質計画：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.3.2 品質管理：ツールと技法
あなたは湿度と部品が乾燥するまでの時間との一次関係を示すグラフを調べています。このグラフには2つの要素の直接関係が示されており、湿度が上がると乾燥時間も長くなります。
ここで調べている品質保証プロセスのアウトプットはどれですか。
ここで調べている品質保証プロセスのアウトプットはどれですか。
解説：
ここで調べているのは散布図です。散布図は点をグラフ上にプロットすることにより2つの変数間の関係を示します。グラフ上に表示されている点は、2つの変数間の直接関係を示しています。点が対角線に近いほど、関係が近くなります。散布図の例を以下に示します。
ここで調べているのはヒストグラムではありません。ヒストグラムは品質保証プロセスと品質管理プロセスで利用するツールです。これは通常、特性や状況が発生する頻度を表します。
ここで調べているのは管理図ではありません。管理図は通常、特定のアウトプット変数がプロジェクト中に発生した場合にこれを追跡するために利用します。管理図は折れ線グラフです。
ここで調べているのは石川ダイアグラムではありません。石川ダイアグラムは魚の骨ダイアグラム、または特性要因図とも呼ばれています。石川ダイアグラムはフローチャートに類似しており、原因と結果が矢印でつなげられています。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.2.2 品質保証：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.1.2 品質計画：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.3.2 品質管理：ツールと技法
PMP 問題22 / 30 REF:PMP4ED.19541
解説：
ここで利用する技法は品質コスト（COQ）です。この技法は品質保証プロセスと品質計画プロセスで利用します。これはプロダクトの品質を確保するために必要なコストの総額を特定するための技法です。適合コストには、予防コスト（トレーニングや設備など）と評価コスト（テストや検査など）があります。不適合コストには内部不良コスト（手直しなど）と外部不良コスト（責任や保証など）があります。
費用便益分析は利用されていません。費用便益分析は、品質活動のコストと期待できる便益とを比較するビジネス・ケース分析です。
管理図は利用されていません。管理図は通常、特定のアウトプット変数がプロジェクト中に発生した場合にこれを追跡するために利用します。管理図は折れ線グラフです。管理図は品質計画、品質保証、品質管理の各プロセスで利用されます。
実験計画法（DOE）は利用されていません。DOEは、プロジェクトにおいて特定のプロダクトやプロセスに影響する要因を特定する統計分析です。DOEは品質計画プロセスと品質保証プロセスの両方で利用されます。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.2.2 品質保証：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.1.2 品質計画：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.3.2 品質管理：ツールと技法
あなたは大手製造業企業のプロジェクト・マネジャーです。あなたはチーム・メンバーの1人に、プロジェクトの要素成果物がプロジェクトの要求事項を満たしているか評価するよう指示しました。
品質保証プロセスの技法のうち、ここで利用するのはどれですか。
品質保証プロセスの技法のうち、ここで利用するのはどれですか。
解説：
ここで利用する技法は品質コスト（COQ）です。この技法は品質保証プロセスと品質計画プロセスで利用します。これはプロダクトの品質を確保するために必要なコストの総額を特定するための技法です。適合コストには、予防コスト（トレーニングや設備など）と評価コスト（テストや検査など）があります。不適合コストには内部不良コスト（手直しなど）と外部不良コスト（責任や保証など）があります。
費用便益分析は利用されていません。費用便益分析は、品質活動のコストと期待できる便益とを比較するビジネス・ケース分析です。
管理図は利用されていません。管理図は通常、特定のアウトプット変数がプロジェクト中に発生した場合にこれを追跡するために利用します。管理図は折れ線グラフです。管理図は品質計画、品質保証、品質管理の各プロセスで利用されます。
実験計画法（DOE）は利用されていません。DOEは、プロジェクトにおいて特定のプロダクトやプロセスに影響する要因を特定する統計分析です。DOEは品質計画プロセスと品質保証プロセスの両方で利用されます。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.2.2 品質保証：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.1.2 品質計画：ツールと技法
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.3.2 品質管理：ツールと技法
PMP 問題23 / 30 REF:PMP4ED.19542
解説：
品質保証プロセスは品質管理測定結果をインプットとして利用します。品質管理測定結果は、品質保証プロセスのインプットであり、同時に品質管理プロセスのアウトプットです。
この他の選択肢となっているプロセスでは、品質管理測定結果をインプットとして利用しません。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.2.1 品質保証：インプット
品質管理プロセスで、あなたは品質マネジメント計画書にもとづいて複数の品質管理測定結果を記録しました。この測定結果をインプットとして利用するのはどのプロセスですか。
解説：
品質保証プロセスは品質管理測定結果をインプットとして利用します。品質管理測定結果は、品質保証プロセスのインプットであり、同時に品質管理プロセスのアウトプットです。
この他の選択肢となっているプロセスでは、品質管理測定結果をインプットとして利用しません。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト品質マネジメント - 8.2.1 品質保証：インプット
PMP 問題24 / 30 REF:PMP4ED.19549
解説：
ここで調べているのは組織のプロセス資産です。組織のプロセス資産には、安全と健康に関する方針、倫理に関する方針、標準方針などがあります。
この他の選択肢は、いずれも企業の安全と健康に関する方針を含みません。
プロジェクトマネジメント計画書はプロジェクト・チーム編成プロセスのインプットです。これには、役割と責任、プロジェクトの組織図、要員マネジメント計画書が含まれます。
組織体の環境要因はプロジェクト・チーム編成プロセスのインプットです。これには、人的資源に関する既存情報（コンピテンシー・レベル、過去の経験、プロジェクトに従事する意欲、給与水準など）、人事管理の方針、組織構造、組織の所在地などが含まれます。
リスク登録簿はプロジェクト・チーム編成プロセスのインプットではありません。リスク登録簿は、特定されたすべてのリスクを列挙したプロジェクト文書です。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト統合マネジメント – 9.2.1.3 組織のプロセス資産
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト・ライフサイクルと組織 – 2.4.3 組織のプロセス資産
あなたは鉄鋼業企業のプロジェクトのマネジメントを担当しています。プロジェクト・チーム編成プロセスの一環として、あなたはこの企業の安全と健康に関する方針を調べています。プロジェクト・チーム編成プロセスのインプットのうち、ここで調べているものはどれですか。
解説：
ここで調べているのは組織のプロセス資産です。組織のプロセス資産には、安全と健康に関する方針、倫理に関する方針、標準方針などがあります。
この他の選択肢は、いずれも企業の安全と健康に関する方針を含みません。
プロジェクトマネジメント計画書はプロジェクト・チーム編成プロセスのインプットです。これには、役割と責任、プロジェクトの組織図、要員マネジメント計画書が含まれます。
組織体の環境要因はプロジェクト・チーム編成プロセスのインプットです。これには、人的資源に関する既存情報（コンピテンシー・レベル、過去の経験、プロジェクトに従事する意欲、給与水準など）、人事管理の方針、組織構造、組織の所在地などが含まれます。
リスク登録簿はプロジェクト・チーム編成プロセスのインプットではありません。リスク登録簿は、特定されたすべてのリスクを列挙したプロジェクト文書です。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト統合マネジメント – 9.2.1.3 組織のプロセス資産
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト・ライフサイクルと組織 – 2.4.3 組織のプロセス資産
PMP 問題25 / 30 REF:PMP4ED.19618
解説：
実行調達プロセスでは、パフォーマンス・レビューは行いません。パフォーマンス・レビューは調達管理プロセスにおいて納入者の評価時に利用するツールです。調達パフォーマンス・レビューでは、品質、コスト、スケジュールを契約と比較することにより、納入者の進捗を評価します。
調達実行プロセスでは、ツールと技法として、評価法、広告、入札説明会が利用されます。評価法は納入者のプロポーザルの評価方法を定義したものです。広告は納入者のリストを拡充するために利用します。入札説明会は納入候補に自社の入札手続きを説明するために行います。
PMBOK第4版では、納入者回答依頼プロセスと納入者選定プロセスは統合され、調達実行プロセスとなっています。この変更により、納入候補はプロジェクト調達マネジメント知識エリアに精通することが必要となりました。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト調達マネジメント - 12.2 調達計画
次のうち、調達実行プロセスで利用されないものはどれですか。
解説：
実行調達プロセスでは、パフォーマンス・レビューは行いません。パフォーマンス・レビューは調達管理プロセスにおいて納入者の評価時に利用するツールです。調達パフォーマンス・レビューでは、品質、コスト、スケジュールを契約と比較することにより、納入者の進捗を評価します。
調達実行プロセスでは、ツールと技法として、評価法、広告、入札説明会が利用されます。評価法は納入者のプロポーザルの評価方法を定義したものです。広告は納入者のリストを拡充するために利用します。入札説明会は納入候補に自社の入札手続きを説明するために行います。
PMBOK第4版では、納入者回答依頼プロセスと納入者選定プロセスは統合され、調達実行プロセスとなっています。この変更により、納入候補はプロジェクト調達マネジメント知識エリアに精通することが必要となりました。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト調達マネジメント - 12.2 調達計画
PMP 問題26 / 30 REF:PMP4ED.19661
解説：
事務終了はプロジェクトが何らかの理由で打ち切られた場合に必要となります。PMBOKでは、プロジェクトやフェーズの終結は目標を達成した場合、またはプロジェクトやフェーズが何らかの理由で打ち切られた場合に必要となるとされています。
プロジェクト・マネジャーが退任しても事務終了は必要ありません。プロジェクト・マネジャーがが退任しても、別のプロジェクト・マネジャーがプロジェクトを引き継ぎます。
主要なステークホルダーが死亡しても事務終了は必要ありません。
顧客は警告の発信、ペナルティの実施などの何らかの処置を行う場合があります。しかし、プロジェクト・マネジャーが顧客の指示に従わなかったからといって、ただちに事務終了アクティビティを開始する必要はありません。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト統合マネジメント – 4.6 プロジェクトやフェーズの終結
事務終了が必要となるのはどのような場合ですか。
解説：
事務終了はプロジェクトが何らかの理由で打ち切られた場合に必要となります。PMBOKでは、プロジェクトやフェーズの終結は目標を達成した場合、またはプロジェクトやフェーズが何らかの理由で打ち切られた場合に必要となるとされています。
プロジェクト・マネジャーが退任しても事務終了は必要ありません。プロジェクト・マネジャーがが退任しても、別のプロジェクト・マネジャーがプロジェクトを引き継ぎます。
主要なステークホルダーが死亡しても事務終了は必要ありません。
顧客は警告の発信、ペナルティの実施などの何らかの処置を行う場合があります。しかし、プロジェクト・マネジャーが顧客の指示に従わなかったからといって、ただちに事務終了アクティビティを開始する必要はありません。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト統合マネジメント – 4.6 プロジェクトやフェーズの終結
PMP 問題27 / 30 REF:PMP4ED.19680
解説：
ステークホルダーとプロジェクトのスポンサーが記入するポストプロジェクト・レビューは、プロジェクトやフェーズの終結プロセスで行われます。ポストプロジェクト・レビューは組織のプロセス資産とみなされます。
ポストプロジェクト・レビューは実績報告プロセスやリスクの監視・コントロール・プロセスでは発生しません。
調達終結プロセスの最後に、契約のレビューを行う場合があります。しかし、契約のレビューは通常、プロジェクトのステークホルダーやスポンサーが関わるものではありません。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト統合マネジメント – 4.6 プロジェクトやフェーズの終結
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - 単一プロジェクトのプロジェクトマネジメント・プロセス - 3.7 終結プロセス群
あなたはソフトウェア開発プロジェクトのポストプロジェクト・レビューを行っています。あなたはプロジェクトのステークホルダーとスポンサーが記入するアンケートを作成しました。現在進行しているプロセスはどれですか。
解説：
ステークホルダーとプロジェクトのスポンサーが記入するポストプロジェクト・レビューは、プロジェクトやフェーズの終結プロセスで行われます。ポストプロジェクト・レビューは組織のプロセス資産とみなされます。
ポストプロジェクト・レビューは実績報告プロセスやリスクの監視・コントロール・プロセスでは発生しません。
調達終結プロセスの最後に、契約のレビューを行う場合があります。しかし、契約のレビューは通常、プロジェクトのステークホルダーやスポンサーが関わるものではありません。
参考資料：
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - プロジェクト統合マネジメント – 4.6 プロジェクトやフェーズの終結
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド 第4版 - 単一プロジェクトのプロジェクトマネジメント・プロセス - 3.7 終結プロセス群
PMP 問題28 / 30 REF:PMP4ED.19706
解説：
次に行う対処はPMIへの違反の報告です。倫理・職務規定では、このような違反はすべて報告するよう義務付けられています。
この他の選択肢は、いずれもPMIの倫理・職務規定で定められている責任を果たすものではないため、誤りです。
参考資料：
PMI倫理・職務規定, http://www.pmi-japan.org/branch_office/pmi_guide/
あなたは自社のプロジェクトマネジメント研究グループのメンバーです。このグループは4人のプロジェクト・マネジャーで構成されています。あなたは、プロジェクト・マネジャーの1人が資格を取得していないにもかかわらずPMPアフィリエーションを利用していることに気がつきました。あなたはこのプロジェクト・マネジャーに、その行為がPMI倫理に違反していることを伝えました。この次にどうすればよいですか。
解説：
次に行う対処はPMIへの違反の報告です。倫理・職務規定では、このような違反はすべて報告するよう義務付けられています。
この他の選択肢は、いずれもPMIの倫理・職務規定で定められている責任を果たすものではないため、誤りです。
参考資料：
PMI倫理・職務規定, http://www.pmi-japan.org/branch_office/pmi_guide/
PMP 問題29 / 30 REF:PMP4ED.19709
解説：
この新しいプロジェクト・マネジャーは、最初に経営陣から認可済みのプロジェクト憲章を入手する必要があります。プロジェクト・マネジャーは職務上の責任として自分の役割（正しいプロセスの理解や正しい行為の実施など）を把握することが求められています。プロジェクト・マネジャーがプロジェクトに割り当てられた時点で、プロジェクト・マネジャーが最初に行うことは、プロジェクト憲章の入手です。プロジェクト憲章の入手により、プロジェクト・マネジャーはプロジェクトの実行に必要な権限を得ることができます。
スケジュール作成に利用するネットワーク図の作成は、経営陣からプロジェクト憲章を入手した後に行います。
プロジェクト計画書の作成は、経営陣からプロジェクト憲章を入手した後に行います。また、要素分解はワーク・ブレークダウン・ストラクチャー（WBS）の作成時に利用する技法で、プロジェクト計画書の作成では利用しません。
このシナリオでは、すべてのステークホルダーが作業範囲で必要なインプットを保有していることを確認するのは、経営陣からプロジェクト憲章を入手した後です。
参考資料：
PMI倫理・職務規定, http://www.pmi-japan.org/branch_office/pmi_guide/
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド第4版 - プロジェクト統合マネジメント – 4.1 プロジェクト憲章作成
あなたは、あるプロジェクト・マネジャーからアドバイスを求められました。このプロジェクト・マネジャーは最近新しいプロジェクトを担当しています。この人がプロジェクト・マネジャーを務めるのはこれが初めてです。この新しいプロジェクト・マネジャーに、プロジェクトのスコープ全体が知らされています。この新しいプロジェクト・マネジャーはまず最初に何をする必要がありますか。
解説：
この新しいプロジェクト・マネジャーは、最初に経営陣から認可済みのプロジェクト憲章を入手する必要があります。プロジェクト・マネジャーは職務上の責任として自分の役割（正しいプロセスの理解や正しい行為の実施など）を把握することが求められています。プロジェクト・マネジャーがプロジェクトに割り当てられた時点で、プロジェクト・マネジャーが最初に行うことは、プロジェクト憲章の入手です。プロジェクト憲章の入手により、プロジェクト・マネジャーはプロジェクトの実行に必要な権限を得ることができます。
スケジュール作成に利用するネットワーク図の作成は、経営陣からプロジェクト憲章を入手した後に行います。
プロジェクト計画書の作成は、経営陣からプロジェクト憲章を入手した後に行います。また、要素分解はワーク・ブレークダウン・ストラクチャー（WBS）の作成時に利用する技法で、プロジェクト計画書の作成では利用しません。
このシナリオでは、すべてのステークホルダーが作業範囲で必要なインプットを保有していることを確認するのは、経営陣からプロジェクト憲章を入手した後です。
参考資料：
PMI倫理・職務規定, http://www.pmi-japan.org/branch_office/pmi_guide/
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド - PMBOKガイド第4版 - プロジェクト統合マネジメント – 4.1 プロジェクト憲章作成
PMP 問題30 / 30 REF:PMP4ED.28140
解説：
選定手法
現在、事業組織は様々なプロジェクト選定手法を実施しています。各方法の特徴や特性は異なるため、組織により最善の選択方法も異なります。これらのプロジェクト選定手法には大きな違いがあるものの、基本概念や基本原則は同じです。
以下の図は、そのような2つの方法を示したものです（利益測定法と制約条件最適化モデル法）
プロジェクトの価値は他のプロジェクトとの比較が必要であることから、利益測定法を使用できます。これには様々な手法がありますが、以下が最も一般的です。
チームで、理想のプロジェクト目標で達成したい特定の条件について考えます。次に、各条件に照らし合わせてプロジェクトの採点を行い、最高点のプロジェクトを選定します。· 割引キャッシュフロー法では、プロジェクトの将来価値を、現在価値と利息をもとに決定します。プロジェクトの現在価値が大きいほど、組織への利益も大きくなります。· 回収率は、内部収益率（IRR）と呼ばれています。ここでも、回収率が高いプロジェクトを選択する必要があります。
大規模なプロジェクトには通常、数学的アプローチが使用されます。制約条件最適化モデル法では、複数の計算を行いプロジェク却下の是非を決定します。
選定の際に費用便益分析を使用する組織も複数あります。この手法では、プロジェクトの長所（利益）をすべて考慮し、そこから短所（コスト）を差し引きます。その複数のプロジェクトの評価にもとづいて、最も実行可能性が高く、経済的報酬が高いプロジェクトを選択できます。
適切な結論を導くには、これらの利益やコストを慎重に考慮し、定量化する必要があります。選定プロセスで考慮する質問には、以下が挙げられます。
1 この決定により、長期的に組織価値を高めることができるか？
2 設備の耐用年数はどれくらいか？
3 プロジェクトの進行につれて、コスト削減を実現できるか？
上記の手法の他に、機会費用（opportunity cost）に基づいて選択する方法も考えられます。どのプロジェクトを選択するときでも、そのプロジェクトに決定した場合の利益を念頭に置くことが必要です。つまり、利益最大化は究極の目標であり、 第一候補と第二候補のプロジェクトとの利益差を考慮する必要があります。
プロジェクト選定手法として使用されるメソッドは、次のどれですか？
解説：
選定手法
現在、事業組織は様々なプロジェクト選定手法を実施しています。各方法の特徴や特性は異なるため、組織により最善の選択方法も異なります。これらのプロジェクト選定手法には大きな違いがあるものの、基本概念や基本原則は同じです。
以下の図は、そのような2つの方法を示したものです（利益測定法と制約条件最適化モデル法）
プロジェクトの価値は他のプロジェクトとの比較が必要であることから、利益測定法を使用できます。これには様々な手法がありますが、以下が最も一般的です。
チームで、理想のプロジェクト目標で達成したい特定の条件について考えます。次に、各条件に照らし合わせてプロジェクトの採点を行い、最高点のプロジェクトを選定します。· 割引キャッシュフロー法では、プロジェクトの将来価値を、現在価値と利息をもとに決定します。プロジェクトの現在価値が大きいほど、組織への利益も大きくなります。· 回収率は、内部収益率（IRR）と呼ばれています。ここでも、回収率が高いプロジェクトを選択する必要があります。
大規模なプロジェクトには通常、数学的アプローチが使用されます。制約条件最適化モデル法では、複数の計算を行いプロジェク却下の是非を決定します。
選定の際に費用便益分析を使用する組織も複数あります。この手法では、プロジェクトの長所（利益）をすべて考慮し、そこから短所（コスト）を差し引きます。その複数のプロジェクトの評価にもとづいて、最も実行可能性が高く、経済的報酬が高いプロジェクトを選択できます。
適切な結論を導くには、これらの利益やコストを慎重に考慮し、定量化する必要があります。選定プロセスで考慮する質問には、以下が挙げられます。
1 この決定により、長期的に組織価値を高めることができるか？
2 設備の耐用年数はどれくらいか？
3 プロジェクトの進行につれて、コスト削減を実現できるか？
上記の手法の他に、機会費用（opportunity cost）に基づいて選択する方法も考えられます。どのプロジェクトを選択するときでも、そのプロジェクトに決定した場合の利益を念頭に置くことが必要です。つまり、利益最大化は究極の目標であり、 第一候補と第二候補のプロジェクトとの利益差を考慮する必要があります。
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